4.要適時(shí)開(kāi)展專(zhuān)項檢查或評估，加強對經(jīng)理層行權情況的監督，根據行權情況及時(shí)調整或收回授權；對越權或行權不當的，要及時(shí)糾正并依照有關(guān)規定處理。這里強調“動(dòng)態(tài)授權”，解決現實(shí)中“一管就死、一放就亂”的管理難題

04 黨組織、董事會(huì )、經(jīng)理層之間的協(xié)調運作

1.黨組織、董事會(huì )、經(jīng)理層各自要把權責邊界和內容界定清楚；同時(shí)，不同類(lèi)型的清單之間也要有效銜接。不少企業(yè)把多個(gè)相關(guān)清單整合形成一張表，實(shí)現“多單一表”，經(jīng)驗值得推廣。老吳認為，這里要區分“分權”與“授權”的關(guān)系。三個(gè)治理主體應該按照公司法、國資法、章程的要求，在各自職權范圍內承擔責任；超出法律、章程之外的權責分配屬于“授權”，根據授權不授責的要求，由授權主體承擔責任。

2.加強工作溝通。各治理主體之間，特別是黨組織書(shū)記、董事長(cháng)和總經(jīng)理之間，要把主動(dòng)、及時(shí)、充分地溝通醞釀作為公司治理中的“潤滑劑”。對于溝通意見(jiàn)不一致特別是存在重大分歧的事項，一般應當暫緩上會(huì )。老吳的解讀是，會(huì )前多溝通，開(kāi)有準備的會(huì )，最好別出現會(huì )上吵架的局面。

3.完善會(huì )議機制。黨組織會(huì )議一般由黨組織班子成員匯報，按照“四個(gè)是否”標準，聚焦大局大事，避免陷于一般性細節；董事會(huì )會(huì )議一般由經(jīng)理層成員匯報，突出體現經(jīng)理層對董事會(huì )負責；總經(jīng)理辦公會(huì )一般由職能部門(mén)負責人等匯報，便于督促職能部門(mén)抓落實(shí)。確因工作特殊需要，黨組織書(shū)記、董事長(cháng)可以列席總經(jīng)理辦公會(huì )，但應當保障經(jīng)理層在執行環(huán)節獨立擔責，有足夠的自主空間履職行權。

老吳認為，國資委這些要求非常貼近實(shí)務(wù)操作，就連開(kāi)會(huì )的時(shí)候誰(shuí)來(lái)負責匯報都考慮到了，對實(shí)際工作出現的新情況、新問(wèn)題，很有指導意義。

05 子企業(yè)方面

1.集團公司原則上不再直接干預子企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理事項，要依托子企業(yè)公司治理、通過(guò)派出董事表達股東意志，支持子企業(yè)董事會(huì )依法依規行權履職，維護子企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)權。

老吳在相關(guān)課程中反復強調，每一家子公司都是獨立的法人，有自己的治理機構，應該發(fā)揮其作用。集團公司與各級子公司不是上下級隸屬關(guān)系，而是以產(chǎn)權為紐帶形成的契約關(guān)系。

2.對于一些直接涉及子企業(yè)搶抓市場(chǎng)機遇的事項，即使集團公司確需審批或備案，也應當“特事特辦”，防止由于審批或備案時(shí)間過(guò)長(cháng)，導致子企業(yè)貽誤戰機。要把具體的經(jīng)營(yíng)決策權真正交給離市場(chǎng)最近的一線(xiàn)企業(yè)董事會(huì )、經(jīng)理層。要結合總部機關(guān)化專(zhuān)項整治，嚴格控制集團審批事項，強化誰(shuí)審批、誰(shuí)負責。對涉及規模效應強、整體安全性要求高、市場(chǎng)一體化網(wǎng)絡(luò )化的業(yè)務(wù)，要注重考慮整體利益與局部活力的關(guān)系，進(jìn)行合理授權。