案例二：片仔癀自 2014 年選舉新董事會(huì )以來(lái)，開(kāi)始實(shí)施“一核兩翼”大健康發(fā) 展戰略，在夯實(shí)醫藥制造業(yè)的基礎上，加強化妝品、日化產(chǎn)品及保健品、保健食品 兩翼，并同時(shí)拓展醫藥流通業(yè)為補充。在醫藥制造業(yè)方面，進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)改革，聚焦提升 終端銷(xiāo)量，于 2015 年在國內開(kāi)展“片仔癀體驗館”銷(xiāo)售模式，主要用于銷(xiāo)售公司的 系列產(chǎn)品，目前該模式全國布局超過(guò) 200 家，此外，公司在海外采用總經(jīng)銷(xiāo)制積極 開(kāi)拓“一帶一路”沿線(xiàn)國家市場(chǎng)，并積極探索海外開(kāi)展“片仔癀旗艦店”。在日化品 業(yè)務(wù)方面，2015 年公司與上海家化合作成立公司，公司持股 51%，整合雙方優(yōu)質(zhì)資 源，在 2017 年進(jìn)駐互聯(lián)網(wǎng)電商渠道，其合作公司于 2019 年上半年實(shí)現扭虧為贏(yíng)， 逐漸貢獻利潤。在化妝品業(yè)務(wù)方面，公司在 2020 年 4 月籌劃化妝品子公司分拆上市， 發(fā)揮資本市場(chǎng)優(yōu)化資源配置的作用，進(jìn)一步提升片仔癀化妝品的核心競爭力。由此， 片仔癀管理層擁有前瞻性的戰略眼光，拓展新業(yè)務(wù)至日化、化妝品領(lǐng)域，并實(shí)現了該 2 方面業(yè)務(wù)的較快增長(cháng)，使之逐漸成為公司發(fā)展的支柱業(yè)務(wù)。

案例三：同仁堂于 2020 年上半年啟動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)模式改革，打造“4+2”經(jīng)營(yíng)模式。 公司新設大品種和發(fā)展品種 2 個(gè)專(zhuān)項小組，重新規劃營(yíng)銷(xiāo)重點(diǎn)；新設終端事業(yè)部梳 理經(jīng)營(yíng)渠道，遴選重點(diǎn)品種布局區域市場(chǎng)，突出“（外部）平臺+（自有）平臺”控銷(xiāo) 優(yōu)勢，同時(shí)充分利用自有零售終端，進(jìn)行差異化、精準化、個(gè)性化營(yíng)銷(xiāo)；新設醫療事 業(yè)部緊密跟進(jìn)醫療政策，持續關(guān)注參與醫療領(lǐng)域的品種情況。同時(shí)，公司積極拓展線(xiàn) 上平臺，在線(xiàn)上家庭藥房 APP 開(kāi)展各類(lèi)主題營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。由此，公司管理層積極改革 營(yíng)銷(xiāo)模式，穩步拓展傳統經(jīng)銷(xiāo)商、自有零售終端及互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)。

案例四：東阿阿膠快速推進(jìn)數字化戰略轉型。公司于 2019 年推出數字化轉型， 在營(yíng)銷(xiāo)方面，將移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)作為基礎設施，嫁接線(xiàn)下優(yōu)勢資源，讓線(xiàn)上線(xiàn)下相互融合 賦能，提升供應鏈運作效率，且公司提供數字化營(yíng)銷(xiāo)工具包賦能合作伙伴；在生產(chǎn)制 造方面，通過(guò)對生產(chǎn)制造流程進(jìn)行系統化、智能化、社會(huì )化提升，加強與供應鏈前后 端的緊密銜接；在運營(yíng)方面，組織員工參與數字化運營(yíng)，建立健全社會(huì )化創(chuàng )客平臺。（報告來(lái)源：未來(lái)智庫）

案例六：羚銳制藥、建民集團、福瑞股份、華潤三九在 2021 年皆開(kāi)展了股權激 勵，羚銳制藥和福瑞股份同時(shí)開(kāi)展了員工持股計劃，4 家公司皆設置了積極的考核目 標，股權激勵下，不僅能夠充分調動(dòng)公司管理層、技術(shù)人員和銷(xiāo)售人員的積極性，此 外，較高的業(yè)績(jì)增速目標也體現出公司對于未來(lái)業(yè)績(jì)增長(cháng)的信心。